若手研修
側面支援型の教育による若手社員の動機づけ・育成手法
概要
自社の若手社員の傾向や世代感をつかみ、日々起こるコミュニケーションギャップから若手社員一人ひとりの特性把握と関わり方について学びます。
このような課題
・ニーズにお応えします
・若手社員の意欲やモチベーション自体が弱い
・何度言っても同じミスが起きてしまう社員がいる
・辞めることを決めてから相談されてしまう
・管理職が部下のキャリアやメンタルに関してかかわりが薄い
・1on1面談をしても雑談で終わってしまう
・管理職が部下一人ひとりの特性をふまえた教育ができていない
・教育する側が疲弊してしまう
・人に関する課題が人事部に集まってきて現場で対応しきれない
現代の若手社員には従来のぐいぐい引っ張っていくようなリーダーシップが通用しなくなってきました。
価値観の違いや特性の多様化などもあり、教育はまさにオーダーメード。一人ひとりの特性を捉え、関わり方を柔軟的に変えていく必要があります。
そのためには、若手社員の日々の言動やミスの傾向などから特性を的確に見立てていく必要があります。
それは性格だけにとどまらず、脳の特性、メンタル状態、認知の傾向、彼らを取り巻く環境視点など、いくつかの切り口から統合的に見ていく必要があります。その上で、現代の彼らには横に立ってそっと背中を押すような「側面支援型」の教育が有効です。
研修の流れ（案）
ステップ１（研修１か月前）
受講者の皆さまには、事前に今回見立てをしていきたい部下について、情報シートを提出していただきます。
１～２名程度が望ましいです。
ポイント
今の部下について、客観的に振り返る機会になります。また、貴社の人材の傾向に加え、受講者の皆さまが、普段部下をどのように観察しているのか、どう考えているのか（認知）の傾向も見えてきます。
ステップ２（研修１回～３回）
若者の傾向に関する実データ、実際にあった相談事例や見立ての視点を紹介し、現在の部下について回をおうごとに切り分けて見立てていきます。
研修で学んだ見立ての視点をふまえ、実際に職場で部下に対してコミュニケーションを実践します。 その結果を次回研修で共有・学び合いを行います。
ステップ３（最終回）
研修で学んだことや感じたことをふまえ、自身の部下への直接支援や環境づくりのための間接支援などを実践したことを報告書にまとめ、研修内で相互紹介をして学び合いの場を設けます。
その実践を通しての部下の変化だけではなく、関わった管理職やリーダー自身の成長がうかがえます。
良い取り組みは他の職場へ横展開をしていくきっかけにもなります。
プログラム
| 内 容 | |
|---|---|
|
事前課題 |
●研修参加者の方は教育対象者を決め、「部下情報シート」を作成し事前に提出 |
|
１回目 |
●現代の若手社員の教育の考え方 |
|
２回目 |
●実践課題の共有と振り返り |
|
３回目 |
●実践課題の共有と振り返り |
通常の研修と弊社の活コン式の違いはこちらです
一般的な進め方
・管理職自身のこれまでの経験で指摘する
・問題行動をその社員自体の問題として扱う
・本人に更生プログラム（研修）を受けさせる
・教育をその上司個人が担う
・叱責、説教をして成長を促す
・事例で学ぶ
・問題（行動）があったら関わる
・やめさせる方向で考える
活コン式
－－－－－－－→ ・各個人の特性を見立ててから関わる
－－－－－－－→ ・問題行動をその社員の個人面と環境面から分析する
－－－－－－－→ ・上司が見立ての視点とかかわりを学ぶ
－－－－－－－→ ・教育をチームで行う
－－－－－－－→ ・振り返りで成長を促す
－－－－－－－→ ・実際の部下について学ぶ
－－－－－－－→ ・問題の前の異常時に関わる
－－－－－－－→ ・誰も置き去りにしないボトムアップ
一般的な進め方 ⇒ 活コン式
●管理職自身のこれまでの経験で指摘する
⇒ 各個人の特性を見立ててから関わる
●問題行動をその社員自体の問題として扱う
⇒ 問題行動をその社員の個人面と環境面から分析する
●本人に更生プログラム（研修）を受けさせる
⇒ 上司が見立ての視点とかかわりを学ぶ
●教育をその上司個人が担う
⇒ 教育をチームで行う
●叱責、説教をして成長を促す
⇒ 振り返りで成長を促す
●事例で学ぶ
⇒ 実際の部下について学ぶ
●問題（行動）があったら関わる
⇒ 問題の前の異常時に関わる
●やめさせる方向で考える
⇒ 誰も置き去りにしないボトムアップ
研修では、実際の部下の方を見立てていきます。
その見立てをふまえ、次回研修までに実際に部下の方にかかわっていただき、その結果を研修内で共有と振り返りを行います。
講師紹介
假屋 翔太（かりや しょうた）
国家資格キャリアコンサルタント／訪問型職場適応援助者（ジョブコーチ）
愛知大学卒業後、小売業に従事し3年間部門チーフと大学新卒採用責任者を兼任。
その後、キャリア教育NPO法人で若年者就労自立支援に従事。センター長として支援施設のマネジメントを行い3500名以上の若者の就労に携わる。
28歳に独立し企業内従業員のキャリアコンサルティング、社外相談窓口導入、研修講師、小集団活動や業務改善のコンサルティング等、個人と環境の同時活性化を支援している。
お客様の声
自己理解
- 部下との関わり方や見立て（決めつけるのではなく、あくまで特性の１つ）の視点を学ぶ一方、事故の思考や物の見方の特性も理解する必要性がある
- 発達特性については自身にも当てはまる所があり、今後の育成方法を検討する中で意識して活用していきたい
- 若手育成についてのスタンスが３階の研修を通して大きく変わりました。特に若手社員の傾向とコミュニケーションギャップは、私の若い時と大きく違い過ぎてショックすら受けました。しかし、それを理解した上で会話をすることで、自身のストレスは軽減したと感じます
- 若手教育の方法としてこれまではこちら言っていることが理解されず、感情的になっていたことが多かった
社内外ギャップの理解
- 教育対象者の傾向分析より、自社社員の共通課題が得られたことは良かった。また、自社外の世間の状況を知ることができたことで、世代間のギャップを感じ、今後の指導育成にあたっては、世代の特性に合わせた支援を実施していく必要性を感じた
- グレーゾーンの人は５人に１人という結果を驚いたと同時に、普通の事なのだと思えたことが、最大の気付きでありました
価値観ギャップの理解
- 技術会社である為、技術力が評価の対象となることは仕方ない事であるが、お互いの価値観の共有が最も大事な事であると認識した
- 簡単にできると思っていることが、若手社員は難しいと感じていることが意外と多い。「わからないことは聞いて（相談して）」は若手にとっては難易度が高い。この辺りの若手とのギャップを減らしていかなければならない
- 状態が良くない方へのNGワードの中で、「気分転換に〇〇してみたらどう？」というのは言ってしまいがち。したくても出来ない場合がある